“我們譚總中午是在這吃飯，但他馬上要走了，今天下午五點(diǎn)多鐘的航班。”位于北京亞運(yùn)村譚魚頭旗艦店的一位服務(wù)生說。大陸、香港、臺(tái)灣，“譚魚頭”共122家分店，極其注重細(xì)節(jié)的譚長安不忙才是怪事呢，可他怎能做到讓一個(gè)普通員工如此的關(guān)心和熟悉？

    說起“譚魚頭”的來歷，譚長安總是讓人開懷。“當(dāng)時(shí)新津（成都市郊）流行魚火鍋。當(dāng)時(shí)我們都是吃魚肉，魚頭根本沒人吃的。有一次，我請(qǐng)朋友吃飯，那當(dāng)然得‘忍饞’待客，吃完了覺得自己沒吃飽，再要一條魚又覺得吃不了太浪費(fèi)，于是我就把魚頭吃了，覺得挺好吃的，后來就萌生了做魚頭火鍋的想法。”

   “我反復(fù)試驗(yàn)，研制出了火鍋底料的配方，經(jīng)多次改進(jìn)，最后香料只用兩種，但味道確實(shí)與眾不同。”1996年，譚長安把街頭小吃“冷啖杯”升級(jí)成了魚頭火鍋。

    從成都400平米的小店，到北京，到臺(tái)灣，到香港，譚長安用了8年時(shí)間，他的目標(biāo)是“在全球任何一個(gè)有需求的地方開店”。

    為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，2001年6月，“譚魚頭”投資99萬美元在香港注冊(cè)成立“香港譚魚頭集團(tuán)”。其后，由這家公司出面，相繼在香港、臺(tái)灣開店。“（在香港）開店的目標(biāo)是上市。上市后，香港公司具備了雄厚的資金實(shí)力，就能為其海外擴(kuò)張鋪平道路。”譚長安說。“香港創(chuàng)業(yè)板對(duì)香港本地公司沒有太多限制，只要具備三年盈利業(yè)績、三年利潤達(dá)到800萬港元以上兩個(gè)條件，就具備了上市資格。我們現(xiàn)在已經(jīng)完全具備上市條件。”

   如果譚魚頭成功上市，無疑將為國內(nèi)餐飲業(yè)融資闖出一條新路，這只純餐飲概念的第一股必然會(huì)為其他同行帶來鼓舞和啟發(fā)。香港公司成立以后，譚長安開始朝著自己的目標(biāo)邁進(jìn)。

    2002年9月，“譚魚頭”與臺(tái)灣制罐工業(yè)股份有限公司共同投資3000萬元人民幣，在臺(tái)灣開了譚魚頭第一家火鍋店；2003年7月，譚魚頭香港灣仔店開業(yè)；隨后，在香港的第二家店———旺角店也開門納客；2004年12月22日，“譚魚頭”在香港的第三家分店在尖沙嘴隆重開業(yè)，這是“譚魚頭”分店的第122家。

    其實(shí)，香港譚魚頭集團(tuán)自成立一開始就具備了上市公司的標(biāo)準(zhǔn)架構(gòu)，包括財(cái)務(wù)顧問公司的介入。2003年譚魚頭香港分店利用計(jì)算機(jī)管理實(shí)現(xiàn)了5分鐘流程。從那以后，譚魚頭的所有新分店都采用信息化的技術(shù)手段。

    譚長安笑言，這個(gè)5分鐘流程的“數(shù)碼火鍋”是被一拳頭打出來的。1997年在成都，“譚魚頭”生意很好，單店面積就有好幾百平米，但采用的是傳統(tǒng)的純手工經(jīng)營方式，上菜很慢。有一次，一桌客人在點(diǎn)完菜以后，等了1個(gè)小時(shí)45分鐘還沒有上菜，忍無可忍，叫來譚長安后當(dāng)胸就是一拳。

    這一拳讓譚長安感到了譚魚頭經(jīng)營中的重大漏洞：不能提供標(biāo)準(zhǔn)的、令顧客滿意的服務(wù)和產(chǎn)品。這也是和國外同類企業(yè)的本質(zhì)差距。也正是“這一拳”，讓“譚魚頭”成為國內(nèi)第一家進(jìn)行大規(guī)模信息化的大型餐飲企業(yè)。

    “很多人不理解，目前整個(gè)集團(tuán)已經(jīng)為信息化投入1000多萬元，而根據(jù)計(jì)劃，在122家連鎖店面中，除營業(yè)面積較小的，僅軟硬件系統(tǒng)的采購成本就是2000萬元。我認(rèn)為這是個(gè)觀念問題，比如數(shù)據(jù)分析，人做不到那么精細(xì)化，而計(jì)算機(jī)大大提升了效率和準(zhǔn)確度。所有的一切不是金錢問題，而是時(shí)間效率問題，每個(gè)環(huán)節(jié)提高一點(diǎn)，整個(gè)時(shí)間就大大減少了。”

    “企業(yè)長大了，管理也必須隨之變化。不是我們想要這么做，是市場要求我們這么做。”譚長安說他還有一個(gè)夢想，“把川菜的辣度、咸度等指標(biāo)量化，也就是說在不影響中餐味道的前提下，用數(shù)字化的方式來烹調(diào)中餐。”