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網(wǎng)址：m.baihuo668.com張濤：以往成功的經(jīng)驗(yàn)，可能下一步就成為了你失敗的根源
發(fā)布時(shí)間：2016-11-14
本文為大眾點(diǎn)評(píng)CEO張濤一路走過(guò)來(lái)的感悟，包括他自己創(chuàng)業(yè)所經(jīng)歷的從0到1、大眾點(diǎn)評(píng)發(fā)展的3個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、與BAT正面的較量、如何用好融資等創(chuàng)業(yè)者擔(dān)心或正在經(jīng)歷的問(wèn)題等。
1發(fā)展的節(jié)點(diǎn)
在2003年和2004年的時(shí)候，只有我和一個(gè)技術(shù)人員在做網(wǎng)站。當(dāng)時(shí)更像是個(gè)人網(wǎng)站，2005年的時(shí)候，另外三個(gè)朋友加入進(jìn)來(lái)，我們才開(kāi)始公司化的運(yùn)作。
從現(xiàn)在看當(dāng)時(shí)我們的打法還算比較穩(wěn)健，沒(méi)有太多天馬行空的東西。
實(shí)際上早期大眾點(diǎn)評(píng)的發(fā)展主要依靠這三個(gè)節(jié)點(diǎn)：
第一個(gè)節(jié)點(diǎn)：2003~2005年，用了差不多兩年的時(shí)間驗(yàn)證「通過(guò)線(xiàn)上用戶(hù)的點(diǎn)評(píng)產(chǎn)生內(nèi)容」這一模式是否行得通，然后才開(kāi)始從上海復(fù)制到全國(guó)其他城市，從餐飲復(fù)制到其他行業(yè)。驗(yàn)證成功后，2005年公司開(kāi)始正式引進(jìn)高管團(tuán)隊(duì)，主要是財(cái)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)等領(lǐng)域，都是我的好朋友。
第二個(gè)節(jié)點(diǎn)：2006年的優(yōu)惠券也算節(jié)點(diǎn)，后來(lái)被證明是個(gè)好的模式。這一年我們完成了第一輪融資，也開(kāi)始做更多商業(yè)模式上的探討。
第三個(gè)節(jié)點(diǎn)：2009年移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)興起加上2010年出現(xiàn)的團(tuán)購(gòu)。
總的來(lái)看貫穿大眾點(diǎn)評(píng)的創(chuàng)業(yè)邏輯就是精益創(chuàng)業(yè)的方式。我們的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)并不是一下子就做得很大，一下子就找很多人，當(dāng)時(shí)我們還拒絕了投資人想投更多的錢(qián)。我們關(guān)注的是先如何將一個(gè)創(chuàng)業(yè)的想法變成一個(gè)真正的產(chǎn)品，這個(gè)過(guò)程中包括初始的產(chǎn)品、修正后的產(chǎn)品一次次地讓用戶(hù)去體驗(yàn)，最終讓用戶(hù)來(lái)告訴創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)這個(gè)產(chǎn)品的方向是對(duì)還是錯(cuò)的。
一般而言，做產(chǎn)品容易犯的大錯(cuò)誤就是功能太多、想得太復(fù)雜、周期太長(zhǎng)。現(xiàn)在一些成熟的產(chǎn)品，包括喬布斯原來(lái)的蘋(píng)果系列也是，一定要把它做簡(jiǎn)單，一定要能快速替代。
所以大眾點(diǎn)評(píng)剛開(kāi)始的定位就是，一個(gè)小型網(wǎng)站不能做得太雜。我們的切入點(diǎn)就是餐飲，而且只做上海一個(gè)城市，北京是2004年5月份才開(kāi)始做，而廣州、杭州是2005年才開(kāi)始做。最初選擇一個(gè)較小的切入點(diǎn)并專(zhuān)注下去，這是創(chuàng)業(yè)成功的重要因素。
當(dāng)然大眾點(diǎn)評(píng)能成長(zhǎng)起來(lái)也有很多外部因素，那時(shí)也處于互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的「冬天」，沒(méi)有大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，所以不是我們太強(qiáng)，主要是因?yàn)闆](méi)多少人對(duì)這個(gè)行業(yè)感興趣，沒(méi)有人看好這個(gè)模式，因此我們得以平穩(wěn)地渡過(guò)了初創(chuàng)時(shí)期。
2早做兩年我們一定活不了
以前的成功可能都是下一步失敗的根源，有些事情只能在特定的時(shí)候做，早兩年行不通，晚兩年就不起作用了。
現(xiàn)在本地生活這么火，其實(shí)讓我這樣一個(gè)在藍(lán)海中行駛多年的人非常不適應(yīng)。我們是2003年開(kāi)始做，美國(guó)類(lèi)似的網(wǎng)站Yelp是2004年年底才開(kāi)始做，我現(xiàn)在想想都有些后怕，當(dāng)時(shí)莫名其妙地做了這件事情，如果再早做兩年，肯定活不到今天。在中國(guó)，如果早兩年做，我們可想一下10年前的收入水平，白領(lǐng)和相關(guān)行業(yè)管理程度和對(duì)新生事物的理解還是非常初級(jí)的。
我們發(fā)展一年半的之后整個(gè)公司大概五六個(gè)人，一天訪(fǎng)問(wèn)數(shù)據(jù)可能不到10萬(wàn)。但是2010年行業(yè)的情況完全變了，這里面有很多因素：首先是中國(guó)消費(fèi)者的收入水準(zhǔn)到了臨界點(diǎn)；其次需要感謝喬布斯，開(kāi)創(chuàng)了智能手機(jī)的時(shí)代；最后是交易類(lèi)閉環(huán)模式開(kāi)始形成，突然之間我們覺(jué)得自己在一個(gè)最熱的行業(yè)中。互聯(lián)網(wǎng)真正改變服務(wù)行業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)也越來(lái)越激烈，但行業(yè)機(jī)會(huì)巨大，這本身是一件痛苦的好事情。
謹(jǐn)慎、穩(wěn)健的慣性思維也影響了大眾點(diǎn)評(píng)的拓展，這種慣性思維主要體現(xiàn)在以下二個(gè)方面：
1）、對(duì)商戶(hù)和用戶(hù)的理解不準(zhǔn)確。2011年前后，我們自以為對(duì)商戶(hù)、用戶(hù)了解得很清楚，發(fā)現(xiàn)用戶(hù)群總是會(huì)分散在一二線(xiàn)城市的，做了10年的廣告城市就只有6個(gè)，這就讓我們形成一個(gè)判斷：有些城市對(duì)吃喝玩樂(lè)的需求是不大的。
所以當(dāng)我們覺(jué)得團(tuán)購(gòu)模式商戶(hù)和用戶(hù)的接受度會(huì)更高，但基于之前的判斷，之前只有6個(gè)城市，所以團(tuán)購(gòu)這種模式能夠放大10倍，我們能夠做到50個(gè)城市就不錯(cuò)了，那我們先占30個(gè)城市，這就導(dǎo)致了我們后來(lái)的狀況。
2）、對(duì)三四線(xiàn)城市的理解出現(xiàn)偏差。我們認(rèn)為自己做點(diǎn)評(píng)這事，就是幫助用戶(hù)做選擇，并以為這就是我們工作的全部，別的事我們都不做。其實(shí)在三四線(xiàn)城市，用戶(hù)是不需要太多選擇，越小的城市他們?cè)讲恍枰x擇，也根本沒(méi)有太多選擇，沒(méi)有差異化競(jìng)爭(zhēng)。所以到了長(zhǎng)沙這種城市，大眾點(diǎn)評(píng)的用戶(hù)就很少了。
3找合適的人
大眾點(diǎn)評(píng)其實(shí)一開(kāi)始是偏媒體的網(wǎng)站，到了大家都入場(chǎng)的時(shí)候，我們還沒(méi)有及時(shí)調(diào)整架構(gòu)。以前做媒體管理方式相對(duì)簡(jiǎn)單，媒體的做法做內(nèi)容賣(mài)廣告，內(nèi)容和廣告間不需要經(jīng)常溝通，但到電商就不一樣了，每一個(gè)決策，都需要部門(mén)之間協(xié)作能力很強(qiáng)，需要很好的流程和系統(tǒng)。
電商團(tuán)購(gòu)決策最終是要有一個(gè)負(fù)責(zé)人決策的，這個(gè)決策者是我的話(huà)，等于沒(méi)有。所以當(dāng)時(shí)也根本就沒(méi)有看到三線(xiàn)城市在變化，明明看到人家在增長(zhǎng)，但天生就帶著有色眼鏡去看，當(dāng)時(shí)認(rèn)為是作假，成都這樣的城市做幾千萬(wàn)，比北京還高。
過(guò)去幾年我們做得很辛苦，對(duì)人的感受特別的深，我能夠明顯感覺(jué)到一兩個(gè)人或者幾個(gè)人對(duì)于一個(gè)公司所能產(chǎn)生的影響，也看到一些非常明顯的效果。
最明顯的改變其實(shí)還是地推，我們所有的管理都有點(diǎn)像文官，地推就像一個(gè)武將，管理的方式不一樣的。2014年10月份我們推出閃惠，推到次年3、4月份沒(méi)有什么進(jìn)展，4月份我們請(qǐng)了一個(gè)能夠搞定地推的人員，然后帶這個(gè)團(tuán)隊(duì)，半年間就有非常明顯的提升。以前我們幾千號(hào)人各種戰(zhàn)斗力不強(qiáng)，半年換了一個(gè)人，戰(zhàn)斗力一下子從40、50分增加到70、80分左右。
最近幾年我深刻體會(huì)到，能夠找到一個(gè)合適的人，往往是成敗的關(guān)鍵，如果這個(gè)人不適合你業(yè)務(wù)的發(fā)展，要及時(shí)進(jìn)行替換。外人看一個(gè)公司或許是各種問(wèn)題，但其實(shí)最終可能就是公司幾個(gè)人的問(wèn)題。
4最大的壁壘
說(shuō)了這么多走彎路事情，接下來(lái)我要說(shuō)一下我們做的比較好的地方，最突出的一個(gè)就是用戶(hù)。
我爸爸已經(jīng)有80歲了，十多年前我剛開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，我到處抓壯丁，我爸爸是我抓的一個(gè)壯丁，當(dāng)時(shí)他不到70歲，從來(lái)沒(méi)用過(guò)互聯(lián)網(wǎng)，但他如今早已成了點(diǎn)評(píng)的前10位食神，10大美食家之一，并且保持了大概半年多時(shí)間，在很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)是整個(gè)大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)年齡最大的點(diǎn)評(píng)會(huì)員、資深會(huì)員，他的名字叫老濤，起的非常貼切。
除了身邊的人之外，你的用戶(hù)還是零，他們?cè)谀睦铮克麄儜{什么愿意寫(xiě)點(diǎn)評(píng)呢？你總得給人家一些好處吧。我仔細(xì)研究了以餐館評(píng)論聞名的Zagat的小冊(cè)子。最初時(shí)，如果用戶(hù)在大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)上寫(xiě)20份點(diǎn)評(píng)，我會(huì)承諾送一本類(lèi)似于Zagat餐館指南的書(shū)給用戶(hù)。
2003年、2004年，網(wǎng)站的信任度比較低，可是當(dāng)我們編輯一本書(shū)后，白紙黑字會(huì)讓用戶(hù)覺(jué)得我們比較權(quán)威、可信度比較高。后來(lái)，這本書(shū)成為建立大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)品牌的營(yíng)銷(xiāo)工具，不僅幫助網(wǎng)站形成了一個(gè)小的社區(qū)，還給團(tuán)隊(duì)帶來(lái)了一些收入。
最開(kāi)始，我對(duì)用戶(hù)需求心里沒(méi)有底，沒(méi)底兒的事就不用去做推廣。因此，最初的兩年，我最多的精力是在培育社區(qū)，多虧那時(shí)沒(méi)遇到天使投資，如果當(dāng)時(shí)有很多錢(qián)砸下來(lái)，可能我就不會(huì)將社區(qū)做得非常扎實(shí)了。
現(xiàn)在有很多創(chuàng)業(yè)者覺(jué)得大眾點(diǎn)評(píng)這種網(wǎng)站門(mén)檻很低，這是對(duì)的，但也是錯(cuò)的。剛開(kāi)始的時(shí)候做這樣一個(gè)網(wǎng)站，實(shí)現(xiàn)這些功能，應(yīng)該不困難。但是越到后面，門(mén)檻就會(huì)越高。像大眾點(diǎn)評(píng)一旦形成了一個(gè)非常忠實(shí)的用戶(hù)群，他們?cè)诶镞叢粩嗟貐⑴c，提供點(diǎn)評(píng)，提供我們的內(nèi)容。因?yàn)槲覀儽旧硎且粋�(gè)消費(fèi)指南型的網(wǎng)站，過(guò)了一段時(shí)間形成一個(gè)品牌，就類(lèi)似于像查氏、攜程、米其林，到后面更多是核心用戶(hù)群黏性的一個(gè)壁壘還有品牌的壁壘。
從這個(gè)意義上講，很多web2.0的網(wǎng)站都是非常類(lèi)似的，從競(jìng)爭(zhēng)壁壘角度來(lái)看。如果看美國(guó)的myspace，其實(shí)這類(lèi)網(wǎng)站很多，現(xiàn)在跟它競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)品很多；中國(guó)的豆瓣也類(lèi)似，你說(shuō)剛開(kāi)始人們都可以做一個(gè)，但是做起來(lái)之后要取代它就有非常大的難度。
剛開(kāi)始的時(shí)候，能夠吸引一批比較核心的用戶(hù)群，這是非常非常關(guān)鍵。起步階段發(fā)展可能相對(duì)比較緩慢，從一般的衡量標(biāo)準(zhǔn)，瀏覽量、使用量并不會(huì)一下子有一個(gè)爆發(fā)式的發(fā)展，這時(shí)你其實(shí)更多是在積累一批核心的用戶(hù)，而這批核心用戶(hù)的文化、寫(xiě)作風(fēng)格，他們的一些生活習(xí)慣決定了這個(gè)網(wǎng)站將來(lái)的發(fā)展情況。
5和巨頭公司的競(jìng)爭(zhēng)
到后來(lái)越來(lái)越多的巨頭公司進(jìn)入到大眾點(diǎn)評(píng)的這個(gè)領(lǐng)域，這個(gè)時(shí)候我就想巨頭的沖擊不是第一次了，這不是成敗的關(guān)鍵。現(xiàn)在去分析巨頭，它們以前的問(wèn)題和優(yōu)勢(shì)到現(xiàn)在都沒(méi)變過(guò)，這些公司擅長(zhǎng)的事情是不一樣的，每家公司的原點(diǎn)、基因都不一樣。
騰訊擅長(zhǎng)做什么？擅長(zhǎng)的是一個(gè)比較純互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品，而且是偏客戶(hù)端的，偏通訊類(lèi)的，因其產(chǎn)品能力很強(qiáng)，而且它有線(xiàn)上海量的用戶(hù)群，所以微信再適合不過(guò)它了，相反你再去跟它搞一個(gè)同樣的產(chǎn)品，就很容易被它干掉。
但對(duì)于騰訊，它不大擅長(zhǎng)做一個(gè)整合產(chǎn)業(yè)鏈的東西，這時(shí)的產(chǎn)品已經(jīng)不是純互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，而是一個(gè)商業(yè)模式，比如說(shuō)電子商務(wù)。阿里巴巴倒是擅長(zhǎng)做這種整合。可它的長(zhǎng)項(xiàng)是做平臺(tái)，但是做大眾點(diǎn)評(píng)的事是需要線(xiàn)下落地的，這一點(diǎn)，淘寶又沒(méi)有優(yōu)勢(shì)。而且他們的做法很有問(wèn)題：想用一個(gè)很輕的方式做一個(gè)很重的東西，他們不想沾泥。他不想做商戶(hù)那頭，但O2O必須要做商戶(hù)，只要這個(gè)觀(guān)念不變，其實(shí)挺難的，我覺(jué)得這是對(duì)阿里最大的挑戰(zhàn)。
百度是一個(gè)搜索基因。百度收購(gòu)了糯米團(tuán)隊(duì)，但還是存在基因的問(wèn)題，純技術(shù)平臺(tái)去管重運(yùn)營(yíng)的是非常困難的，這比大眾點(diǎn)評(píng)從媒體到電商變型還困難。同時(shí)百度的流量有限，可以讓糯米翻倍，但5-10倍的可能性不大，所以不足以支撐糯米翻盤(pán)。
很多創(chuàng)業(yè)者和我說(shuō)，害怕BAT的財(cái)大氣粗，其實(shí)這個(gè)行業(yè)最不缺的就是錢(qián)，關(guān)鍵是如何建立門(mén)檻。單單砸優(yōu)惠，你的切入點(diǎn)永遠(yuǎn)是便宜，但便宜這個(gè)點(diǎn)是沒(méi)有門(mén)檻的，消費(fèi)者也沒(méi)什么黏性。
當(dāng)然在特定的階段，砸錢(qián)也不是什么壞事，可以教育商家和用戶(hù)。但關(guān)鍵是這個(gè)行業(yè)打到最后是否還是靠錢(qián)，比如餐飲行業(yè)，如果三年后還是搞價(jià)格戰(zhàn)、砸錢(qián)，這個(gè)行業(yè)就沒(méi)救了，打到最后必定出現(xiàn)一些整合。
幾家互聯(lián)網(wǎng)大公司都有自己的戰(zhàn)略重點(diǎn)，這往往也是一些小公司有機(jī)會(huì)的地方。剛開(kāi)始，大公司不會(huì)派最好的資源去做這樣的事情，可這也并不意味著我們可以永遠(yuǎn)地低估這些大公司的能量與野心。
6錢(qián)多真害人
大眾點(diǎn)評(píng)前兩輪融資都是幾百萬(wàn)美元，一直沒(méi)有錢(qián)。第三輪融了1億美元，突然看到這么多錢(qián)，就一下子覺(jué)得公司這么強(qiáng)大了，很牛逼。這種感覺(jué)開(kāi)始在整個(gè)公司蔓延，每個(gè)人都感覺(jué)大眾點(diǎn)評(píng)是一個(gè)大公司。我們當(dāng)時(shí)就在分眾投了1億人民幣的廣告，因?yàn)槲覀冇X(jué)得1億人民幣是小錢(qián)。
有錢(qián)或是沒(méi)錢(qián)都是一種壓力。沒(méi)錢(qián)也就算了，有錢(qián)時(shí)的壓力來(lái)自公司內(nèi)部。我們覺(jué)得公司有錢(qián)后，發(fā)現(xiàn)拉手網(wǎng)在投廣告，糯米網(wǎng)投得也很兇，商戶(hù)認(rèn)可他們我們不再像以前那樣精打細(xì)算，1億人民幣就這樣出去了。我們還算是一個(gè)穩(wěn)健的公司，當(dāng)時(shí)都這樣做了，所以，我覺(jué)得錢(qián)多真害人。
假如你的商業(yè)模式和定位還沒(méi)有想清楚，就要盡量少融錢(qián)，原因是有兩點(diǎn)：
1）融到錢(qián)會(huì)讓你做錯(cuò)事，而做錯(cuò)的事就很難收回，而且也很浪費(fèi)公司的精力。
2）如果你的公司在行業(yè)內(nèi)很火，也會(huì)有來(lái)自各種各樣的壓力，怎么控制是一個(gè)問(wèn)題。對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)公司來(lái)說(shuō)，錢(qián)肯定是需要的，因?yàn)樗鼈円话闱捌诓毁嶅X(qián)。但是融資一定要謹(jǐn)慎，而且剛開(kāi)始融得太多，估值抬上去就降不下來(lái)了，這就意味著未來(lái)會(huì)錯(cuò)失包括上市在內(nèi)的機(jī)會(huì)。估值高，對(duì)你的要求就高，對(duì)董事會(huì)也是這樣。
我看到過(guò)很多的企業(yè)，覺(jué)得其中有兩類(lèi)很好做：一類(lèi)就是小而美，一年賺幾百萬(wàn)，活得相對(duì)還可以；一類(lèi)就是做到百度和阿里這樣的規(guī)模，公司大了，相對(duì)也還好做一些。最難的就是從小公司到大公司的過(guò)程。很多小而美的公司都是死在了擴(kuò)張路上，因?yàn)樗鼈兂３?huì)失控。
來(lái)源：餐飲新聞
