“老派” 的刻板印象背后，西貝已經(jīng)成長(zhǎng)為僅次于海底撈的中餐巨頭，涉足一個(gè)更有野心的戰(zhàn)場(chǎng)：快餐、互聯(lián)網(wǎng)、年輕人。

“餐飲行業(yè)有個(gè)大問(wèn)題，現(xiàn)金流很好，所以人們往往掙了錢就跑。我從內(nèi)蒙出來(lái)，內(nèi)蒙的有錢人基本都要開礦、搞房地產(chǎn)。但我一輩子都在開餐廳，沒投資過(guò)股市，也不去別的行業(yè)，這是我的底氣。”

@ 西貝餐飲創(chuàng)始人賈國(guó)龍

西貝又開新店了，這一次走網(wǎng)紅路線。

5月的一個(gè)下午，接受混沌創(chuàng)新評(píng)論采訪中途，賈國(guó)龍突然找到了靈感。他轉(zhuǎn)身在黑板上畫了一個(gè)搗酸奶的姑娘，希望這個(gè)圖案能以動(dòng)態(tài)logo的樣子呈現(xiàn)在新店的品牌形象上，成為超級(jí)符號(hào)。

與西貝莜面村一樣，西貝酸奶屋沿用這位創(chuàng)始人的姓氏“賈”的拆分，擁有一樣的西北菜基因，身上一樣寄托著這家企業(yè)的“十萬(wàn)+餐廳” 夢(mèng)想。

不一樣的是，作為這個(gè)成立31年的老牌餐飲集團(tuán)的第五代產(chǎn)品，西貝酸奶屋被明確指向一個(gè)年輕的戰(zhàn)場(chǎng)：互聯(lián)網(wǎng)基因、崛起的年輕消費(fèi)者、更偏零售的商業(yè)模式。

中餐巨頭轉(zhuǎn)型記：從酒樓到網(wǎng)紅小吃店？

這不是這家餐廳第一次圖謀轉(zhuǎn)型�！拔覀兒苣苷垓v”，如果去問(wèn)長(zhǎng)期在這家公司工作的高管和產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，大抵能得到這樣的回復(fù)。

企業(yè)熱衷變革的基因往往與掌舵者個(gè)性緊密相連——盡管已經(jīng)開了30多年餐廳，但你仍然能感受到，這個(gè)從內(nèi)蒙走出的創(chuàng)業(yè)者在越來(lái)越認(rèn)真和緊迫地對(duì)待創(chuàng)業(yè)這場(chǎng)游戲。

這些年，他賣掉了自己的十幾輛越野車，放棄了別的愛好，如今最愛開會(huì)、學(xué)習(xí)、產(chǎn)品研發(fā)。

賈國(guó)龍?jiān)诒本╅_起第一家西貝莜面村是在1999年，第二年就掙了400萬(wàn)現(xiàn)金，嚇了他一跳。這之前，他在內(nèi)蒙老家開了十年飯店，沒見過(guò)這么多錢，收到的賬大多是羊絨衫——當(dāng)?shù)匮蚪q衫廠最多，年底員工發(fā)工資有時(shí)也不得不用羊絨衫抵債。

幾經(jīng)迭代后，西貝莜面村是這一集團(tuán)最重要的旗艦品牌——官網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示，截止2019年6月，西貝莜面村在全國(guó)有342家門店，2018年?duì)I收超過(guò)56億。

這是一個(gè)看似門檻最低、淘汰率卻很高的行業(yè)�！吨袊�(guó)餐飲報(bào)告2018》顯示，中國(guó)餐廳以每年以70%的比例洗牌。僅以北京為例，去年新增8.5萬(wàn)家店，卻倒閉11.4萬(wàn)家，相當(dāng)于每新增一家店，就有1.3家店消失。

在這樣的激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境里，西貝的增長(zhǎng)秘密是什么？

?第一次跳躍：搭上購(gòu)物中心崛起的風(fēng)口

早期的西貝莜面村面積很大，是開在城市郊區(qū)和街邊的大酒樓，面向商務(wù)宴請(qǐng)和聚餐類的消費(fèi)者群體。

很快，賈國(guó)龍瞄準(zhǔn)了一個(gè)全新的風(fēng)口——中國(guó)購(gòu)物中心的飛速崛起，帶來(lái)了人流聚集和旺盛的餐飲需求。2012年起，中國(guó)購(gòu)物中心以每年開業(yè)近400家的速度高速增長(zhǎng)，目前已經(jīng)超過(guò)8000家。為了配合購(gòu)物中心招商，西貝莜面村的門店也進(jìn)行了迭代：

→ 大店改小店，撤除包間，店鋪控制在500平米以內(nèi)；

→ 裝修風(fēng)格去西貝傳統(tǒng)元素，走輕時(shí)尚路線，可以開進(jìn)任何一家商場(chǎng)；

→ 烤全羊等經(jīng)典大菜消失在菜單上，代以各類炒菜、主食……

|來(lái)源西貝官方網(wǎng)站

?第二次跳躍：從“定位迷失”到好吃戰(zhàn)略

幾次迭代里，西貝莜面村改過(guò)好幾次名，比如“西北民間菜”、 “西北菜”、“烹羊?qū)＜摇�，這是業(yè)界津津樂(lè)道的迷失往事。

改名背后，其實(shí)是西貝的“定位”野心——按照戰(zhàn)略定位理論，企業(yè)的產(chǎn)品服務(wù)必須提出自己獨(dú)特的價(jià)值定位主張，在客戶心智中占有一個(gè)位置，乃至成為品類的代名詞。

然而，這些花高價(jià)請(qǐng)咨詢公司幫忙起來(lái)的名字或涵蓋范圍過(guò)大、或過(guò)于狹窄、或難以被執(zhí)行，只帶來(lái)了業(yè)績(jī)下滑和品牌傷害。

近三年反復(fù)后，改回老名字的西貝莜面村回到做餐飲的本質(zhì)定位——好吃戰(zhàn)略。除了“閉著眼睛點(diǎn)，道道都好吃”的口號(hào)植入外，不好吃退菜服務(wù)等機(jī)制相繼推出，成為口碑營(yíng)銷關(guān)鍵詞。

?第三次跳躍：“親子友好”體驗(yàn)優(yōu)化

如果現(xiàn)在打開西貝莜面村在各大點(diǎn)評(píng)平臺(tái)的用戶評(píng)論，親子友好是一個(gè)典型的特色標(biāo)簽，這來(lái)自一系列顧客體驗(yàn)觸點(diǎn)運(yùn)營(yíng)。

由于主食多、主打健康，西貝的一類核心顧客群體是帶小孩來(lái)吃飯的家庭。于是，餐廳門店不斷增加了針對(duì)親子家庭的兒童套餐、就餐工具、親子活動(dòng)等。一個(gè)線下的親子莜面體驗(yàn)活動(dòng)很快成為爆款，2018年完成了1萬(wàn)多場(chǎng)、獲得超過(guò)21萬(wàn)組家庭參與。

| 來(lái)源西貝微信公眾號(hào)

爆款背后是一整套互聯(lián)網(wǎng)的裂變式玩法，在機(jī)制上，活動(dòng)只要15組家庭即可成立并免費(fèi)，報(bào)名參加的家長(zhǎng)很快成為裂變的節(jié)點(diǎn)。而親子體驗(yàn)活動(dòng)結(jié)束后臨近飯點(diǎn)，這些家庭也順理成章留下來(lái)就餐。

數(shù)次門店迭代之后，西貝莜面村迎來(lái)高速擴(kuò)張期，開起335家連鎖餐廳。與之對(duì)比，2017年中式餐飲前三強(qiáng)中，排名中餐第一的海底撈有466家門店，2018年?duì)I收106億；外婆家在2017年有270家門店，營(yíng)收47億。

浪潮變了：

零售、年輕人與互聯(lián)網(wǎng)

但是，西貝不夠大——賈國(guó)龍希望西貝能在全球開起十萬(wàn)+店，這寫在這家餐飲集團(tuán)的愿景里。

如果從行業(yè)規(guī)模來(lái)看，西貝確實(shí)不夠大。2018年，中國(guó)餐飲市場(chǎng)規(guī)模首次超過(guò)4萬(wàn)億，這是一個(gè)沒有真正巨頭的行業(yè)，排名前三的海底撈、西貝和外婆家加起來(lái)市場(chǎng)規(guī)模也不超過(guò)0.5%。

這似乎意味著巨大的市場(chǎng)潛力和上升空間。不過(guò)，即使在全球范圍內(nèi)，10萬(wàn)+店也不是一個(gè)容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)——紅遍全球的麥當(dāng)勞和星巴克，也分別僅有3.7萬(wàn)家和3萬(wàn)家門店。這還是在美國(guó)、日本等快餐餐飲業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化程度高達(dá)90%的前提下，中國(guó)餐飲業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化程度則不超過(guò)30%。

與主打西式快餐的麥當(dāng)勞、肯德基，專注打造高質(zhì)量咖啡+空間的星巴克商業(yè)模式相比，擁有大門店、幾十種難以被工業(yè)化的菜品的西貝莜面村顯然復(fù)制難度極高。

而擺在西貝莜面村面前的一個(gè)更大難題是，行業(yè)和消費(fèi)者都在變化，它正在面對(duì)一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)更激烈、也更未知的市場(chǎng)：

?變化1：這屆年輕人有自己的口味

艾瑞集團(tuán)發(fā)布的《2018中國(guó)新餐飲消費(fèi)行為趨勢(shì)研究報(bào)告》顯示，以80、90后為主的新中產(chǎn)正在成為餐飲消費(fèi)的主力軍。其中，64.6%的新中產(chǎn)每周會(huì)外出就餐超3次，高出整體水平16.4個(gè)百分點(diǎn)。

新消費(fèi)主力軍們也帶來(lái)了新的需求：

16.1%的新中產(chǎn)消費(fèi)者僅能接受20分鐘以內(nèi)的上菜時(shí)間，15.9%的新中產(chǎn)召喚服務(wù)員超過(guò)2次沒有響應(yīng)就會(huì)放棄在該餐廳就餐——這屆年輕人要求更高、更追求體驗(yàn)。

相比之下，西貝莜面村賴以成功的品牌形象能與新消費(fèi)者們兼容嗎？

“我從來(lái)沒有在抖音或者朋友圈看到過(guò)西貝莜面村的就餐經(jīng)歷，這意味著西貝的品牌沒有社交貨幣價(jià)值。對(duì)于一個(gè)面向未來(lái)的企業(yè)而言，這是危險(xiǎn)的。”年初的一場(chǎng)私董會(huì)上，有人直接向賈國(guó)龍?zhí)岢隽速|(zhì)疑。

?變化2：新餐飲來(lái)了，渠道、平臺(tái)、打法都變了

新零售概念風(fēng)起又退潮的第三年，與之類似的新餐飲理念已經(jīng)在悄然變革行業(yè)，要求以往專注開店、做菜的餐廳們開始注重線上運(yùn)營(yíng)——這能帶來(lái)新的市場(chǎng)，新的品牌曝光機(jī)會(huì)，新的商業(yè)模式甚至新的需求。

以阿里、美團(tuán)等為代表的平臺(tái)型企業(yè)，是新餐飲概念的提倡者，他們提倡餐廳與消費(fèi)者發(fā)生各種渠道的連接，依托平臺(tái)進(jìn)行堂食、外賣、電商、零售進(jìn)行多維度競(jìng)爭(zhēng)——

“未來(lái)，一切餐廳都是線上線下一體化餐廳�！�

→不上線？你將失去一整個(gè)外賣市場(chǎng)

艾媒咨詢數(shù)據(jù)顯示，2018年中國(guó)外賣用戶規(guī)模較2017年增長(zhǎng)17.4%，達(dá)到3.58億人，2018年外賣市場(chǎng)規(guī)模突破2400億元大關(guān)，其市場(chǎng)發(fā)展已進(jìn)入穩(wěn)定增長(zhǎng)期。對(duì)許多餐廳而言，上線外賣平臺(tái)意味著更多的訂單和更高的坪效比，以及更強(qiáng)的品牌曝光作用。

→做好菜就夠了？餐飲業(yè)和零售業(yè)的邊界越來(lái)越模糊

隨著外賣、外帶和掃碼點(diǎn)單系統(tǒng)的普及，人們已經(jīng)習(xí)慣在沒有服務(wù)員的幫助下就餐——原本作為核心的點(diǎn)菜服務(wù)，在越來(lái)越像電商的餐廳里變得不重要。當(dāng)整個(gè)交易都發(fā)生在線上，是點(diǎn)一道現(xiàn)吃的菜還是一款即時(shí)速食，已經(jīng)沒那么重要。

另一個(gè)重要的變化是，所有連鎖餐飲品牌都需要強(qiáng)大的供應(yīng)鏈能力支撐。而當(dāng)餐廳同時(shí)具有了顧客、品牌和供應(yīng)鏈，發(fā)展零售產(chǎn)品副業(yè)也變得越來(lái)越流行。

例如，如果你想在家里吃火鍋，自然更傾向在超市選擇海底撈、小龍坎這些火鍋品牌的底料。

餐廳靠零售產(chǎn)品降低供應(yīng)鏈成本，零售靠餐廳的品牌進(jìn)行線下引流，這帶來(lái)了相互促進(jìn)、良性循環(huán)的全新商業(yè)模式。

而當(dāng)餐飲和零售的邊界越來(lái)越模糊，對(duì)餐廳來(lái)說(shuō)，只專注于做好菜早已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

 

新物種西貝？

正餐+快餐+零售+會(huì)員的一體化

對(duì)西貝集團(tuán)而言，模式重、菜品多的西貝莜面村顯然難以成為十萬(wàn)+店夢(mèng)想的元模型。參考麥當(dāng)勞和星巴克的萬(wàn)家店模式，西貝需要解三道題：

1.找到可大規(guī)模復(fù)制的餐廳模型——這意味著足夠高的標(biāo)準(zhǔn)化程度、成本足夠小、足夠受消費(fèi)者喜愛；

2019年5月，西貝酸奶屋以網(wǎng)紅路線的簡(jiǎn)餐小吃店形象開業(yè)。賈國(guó)龍相信，幾經(jīng)反復(fù)和挫折之后，西貝找到了解開第一步題的鑰匙——快餐小吃店。

此前，西貝曾先后試營(yíng)業(yè)面館、肉夾饃店等不同的快餐店，都未能滿足要求。距離最接近的是開業(yè)僅半年多的超級(jí)肉夾饃，這家開在北京人流中心三里屯的快餐廳以酸辣粉、肉夾饃等西貝主食為特色，也繼承了西貝莜面村的一些經(jīng)典爆品。

盡管生意火爆，但大量“容易吃撐”、“分量太多”的評(píng)價(jià)讓賈國(guó)龍認(rèn)為，超級(jí)肉夾饃也非理想之選。

剛剛開業(yè)的西貝酸奶屋則走上了一條不同的路線，試圖以小吃+網(wǎng)紅路線取勝。

盡管保留了與西貝莜面村相同的西北菜基因，西貝酸奶屋從口味和就餐場(chǎng)景上都更追求中西合璧的簡(jiǎn)餐店概念。試管裝酸奶、云朵式懸浮裝飾的燈、灰金的裝修風(fēng)格，DIY酸奶和甜品，則展示出一個(gè)向年輕人靠攏的形象。

在大眾點(diǎn)評(píng)上，這家位于中駿世界城的店被用戶們列入了該地區(qū)的飲品店排行榜第一位。

2.適應(yīng)更激烈的市場(chǎng)環(huán)境，能應(yīng)對(duì)來(lái)自互聯(lián)網(wǎng)、電商、零售業(yè)的全渠道競(jìng)爭(zhēng)；

另一個(gè)鮮少受到關(guān)注的現(xiàn)象是，西貝正在試圖打造一整套線上線下閉環(huán)商業(yè)模式。

在外界的印象里，鮮少有餐廳敢收高達(dá)299元的會(huì)員費(fèi)。西貝給會(huì)員提供的服務(wù)看起來(lái)也五花八門，除了餐廳菜品折扣，還有線下活動(dòng)、基于西貝自有供應(yīng)鏈的零售食品、知識(shí)付費(fèi)類產(chǎn)品……

在張興旺的構(gòu)想中，西貝會(huì)員體系直接對(duì)標(biāo)美國(guó)COSTCO——

這家美國(guó)最大的連鎖會(huì)員制超市致力于以最低價(jià)格吸引大量會(huì)員入駐，再以強(qiáng)大的供應(yīng)鏈能力和足夠多的訂單保證產(chǎn)品的性價(jià)比。在它的商業(yè)模式里，會(huì)員費(fèi)占到凈利潤(rùn)的70%以上，節(jié)省下來(lái)的營(yíng)運(yùn)成本被用以回饋消費(fèi)者。

在西貝甄選商城，顧客已經(jīng)交過(guò)會(huì)員費(fèi)，所以網(wǎng)上商城的自營(yíng)零售產(chǎn)品不作為利潤(rùn)來(lái)源，而是作為會(huì)員服務(wù)的項(xiàng)目。

“西貝商城絕不走純電商模式，做電商我們就死了，拼不過(guò)(京東)。對(duì)我們來(lái)說(shuō)，重要的不是交易平臺(tái)，而是增加用戶黏性和留存的方式。”

3.指數(shù)級(jí)提升標(biāo)準(zhǔn)化和供應(yīng)鏈能力。

所有連鎖企業(yè)的本質(zhì)都是供應(yīng)鏈能力之爭(zhēng)，不論是麥當(dāng)勞、星巴克還是COSTCO，都擁有高度工業(yè)化和智能化的供應(yīng)鏈能力。

對(duì)于一家想要同等級(jí)別擴(kuò)張的中式餐廳而言，這無(wú)疑是最大的難題之一。

為了開起300多家餐廳，西貝莜面村就曾對(duì)菜單進(jìn)行過(guò)大換血：原本60多菜被刪到僅剩一半，幾乎所有的炒菜都消失，代以燴、燜、燉等西北特色的烹飪方法。

對(duì)菜單動(dòng)手的操刀者正是賈國(guó)龍，不過(guò)，要提高整個(gè)餐廳的標(biāo)準(zhǔn)化程度，這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。高級(jí)副總裁張慧以前是一名工程師，工廠倒閉后加入西貝集團(tuán)從一名門店經(jīng)理做起，如今總管標(biāo)準(zhǔn)化、供應(yīng)鏈等多個(gè)部門。

在他看來(lái)，至少以西貝莜面村為例，由于菜品的風(fēng)味和口味都由中央廚房控制，廚師的水平參差不齊導(dǎo)致的菜品口味變化，已不再成為西貝進(jìn)一步規(guī)�；�的瓶頸。

數(shù)字化、工業(yè)化的供應(yīng)鏈能力很少被認(rèn)為是餐廳的核心競(jìng)爭(zhēng)力，但張慧相信，輕松通過(guò)了西貝莜面村過(guò)去兩年間高速開店考驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)，完全不畏懼未來(lái)來(lái)自零售、快餐、外賣、餐廳的壓力。

 

新餐飲浪潮背后的棘手難題：

餐飲老炮能跨越非連續(xù)性嗎？

在不斷的迭代和嘗試中，對(duì)于一個(gè)創(chuàng)始人作為一號(hào)產(chǎn)品經(jīng)理帶隊(duì)產(chǎn)品研發(fā)的企業(yè)而言，一個(gè)很容易產(chǎn)生的疑問(wèn)是，餐飲老炮能否適應(yīng)年輕一代的語(yǔ)言體系和消費(fèi)習(xí)慣？

畢竟，這既是一場(chǎng)面向年輕消費(fèi)者的競(jìng)爭(zhēng)，也是一場(chǎng)需要與年輕一代創(chuàng)業(yè)者們同場(chǎng)奔跑的競(jìng)爭(zhēng)。

“這不是年輕人的游戲，我們老人家仍然有一席之地�！眱H僅半年前，在面對(duì)西貝是否已經(jīng)走入舒適區(qū)的質(zhì)疑，賈國(guó)龍還表示堅(jiān)定相信經(jīng)典的力量。在他看來(lái)，年輕創(chuàng)業(yè)者們的互聯(lián)網(wǎng) 思維很強(qiáng)，但餐飲的本質(zhì)是耐性之爭(zhēng)，產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈能力之爭(zhēng)，對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)的判斷之爭(zhēng)。

但半年過(guò)去，在與混沌創(chuàng)新評(píng)論的第二次對(duì)話中，賈國(guó)龍?zhí)钩�，�?duì)西貝形象不夠年輕化、不具有社交貨幣價(jià)值的批評(píng)確實(shí)對(duì)他產(chǎn)生了刺激。

在西貝酸奶屋的籌劃過(guò)程中，除了來(lái)自超級(jí)肉夾饃和西貝莜面村的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)之外，90后設(shè)計(jì)師開始作為品牌孵化的主力入場(chǎng)。

賈國(guó)龍發(fā)現(xiàn)，即便是在餐廳這個(gè)他最駕輕就熟的領(lǐng)域，趨勢(shì)也正在發(fā)生變化。

原本僅僅作為附屬品的門店設(shè)計(jì)，在新餐飲趨勢(shì)下竟然已經(jīng)成為了重要元素，具有在年輕一代中裂變傳播的社交貨幣屬性。

與傳統(tǒng)的餐飲從業(yè)者不同，當(dāng)喜茶等一大波年輕人創(chuàng)業(yè)的品牌入場(chǎng)餐飲這個(gè)古老的行業(yè)，“做事很美”成了樹立品牌形象的關(guān)鍵，而這也恰恰是賈國(guó)龍所代表的老一代餐飲人所容易忽略的競(jìng)爭(zhēng)力。

所以這一次，他想開一家創(chuàng)意主導(dǎo)的店。在北京和上海新開業(yè)的西貝酸奶屋里，傳統(tǒng)蒙古手打酸奶被裝進(jìn)試管里，是賈國(guó)龍所稱贊的“年輕化表達(dá)”。

在這個(gè)可能屬于年輕人的戰(zhàn)場(chǎng)上，賈國(guó)龍的另一個(gè)擔(dān)憂是，自己的審美和口味變成了小眾的——這可能帶來(lái)對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)判斷的風(fēng)險(xiǎn)。

一個(gè)簡(jiǎn)單的例子是，他發(fā)現(xiàn)自己女兒喜歡的很多食物他很喜歡，但老一輩喜愛的食物則在年輕人眼中沒有市場(chǎng)。

經(jīng)典和年輕不見得必有一戰(zhàn)，但也不是沒有矛盾的地方。

在第五代店面的前期策劃中，賈國(guó)龍希望將搗酸奶的動(dòng)態(tài)圖像融入酸奶屋的門店設(shè)計(jì)中，這是他對(duì)童年家鄉(xiāng)最重要的記憶之一，也希望以此建立酸奶屋與其他同類餐廳的差異度。

這個(gè)創(chuàng)意沒有得到團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)師們的認(rèn)可，年輕一代們更希望用抽象化的設(shè)計(jì)元素傳遞簡(jiǎn)約的信息。

5月，西貝酸奶屋新店在北京中駿世界城以簡(jiǎn)約的白色logo亮相——賈國(guó)龍沒有堅(jiān)持自己的想法。

好在，大約很少有比西貝更崇尚“折騰”的餐廳。每年用以咨詢、學(xué)習(xí)和研發(fā)的數(shù)億投入背后，這是一個(gè)崇尚創(chuàng)新基因的企業(yè)。賈國(guó)龍自己則賣掉了以前愛玩的十幾輛越野車，如今最大的愛好是開會(huì)、學(xué)習(xí)和培訓(xùn)。

在這個(gè)年輕的戰(zhàn)場(chǎng)上，除了不停止學(xué)習(xí)，“老人家”的優(yōu)勢(shì)是什么？面對(duì)這個(gè)問(wèn)題，賈國(guó)龍沉默了10秒。

“餐飲行業(yè)有個(gè)大問(wèn)題，現(xiàn)金流很好，所以人們往往掙了錢就跑。我從內(nèi)蒙出來(lái)，內(nèi)蒙的有錢人基本都要開礦、搞房地產(chǎn)。但我一輩子都在開餐廳，沒投資過(guò)股市，也不去別的行業(yè)，這是我的底氣�！�

來(lái)源于：混沌大學(xué)